عمر الغانم: هذه رؤيتنا للارتقاء بتجربة الشركات العائلية في الخليج

2021-06-21
22:00

عمر الغانم: هذه رؤيتنا للارتقاء بتجربة الشركات العائلية في الخليج

رئيس الشركات العائلية الخليجية FBCG إلى "أولاً-الاقتصاد والأعمال" نركز على تعزيز الاستدامة والحوكمة

خاص - "أوّلاً-الاقتصاد والأعمال"

عمر الغانم: هذه رؤيتنا للارتقاء بتجربة الشركات العائلية في الخليج

شكّل انضمام عمر قتيبة الغانم إلى مجلس إدارة شبكة الشركات العائلية FBN، إلى جانب كونه رئيساً لمجلس إدارة مجلس الشركات العائلية الخليجية، دفعة مهمة لأعمال المؤسستين، بالنظر إلى الخبرات التي راكمها على مدى السنوات السابقة. فالغانم ينتمي إلى عائلة تجارية عريقة في منطقة الخليج وقد كوّن من خلال عمله في شركة صناعة الغانم خبرة طويلة في مجال الشركات العائلية، كما إن توليه مهاماً قيادية في شركات ومصارف عدة جعله مطلعاً بعمق على أهمية تبني معايير الحوكمة والاستدامة، وهو يسعى إلى توظيف هذه الخبرات عبر موقعه الجديد والمساهمة في دعم انتقال الشركات العائلية في منطقة الخليج إلى مرحلة جديدة من النمو وتكريس الحوكمة والانتقال السلس للملكيات فيها من جيل إلى أخر. "أولاً-الاقتصاد والأعمال" حاور عمر الغانم حول رؤيته للارتقاء بتجربة الشركات العائلية في منطقة الخليج.

بعد توليكم رئاسة مجلس إدارة مجلس الشركات العائلية الخليجية، وبعد أن أصبحتم أول عضو مجلس إدارة لشبكة الشركات العائلية FBN من منطقة الخليج، ما هي أولوياتكم لتعزيز العلاقات بين الشركات العائلية الخليجية والشركات الدولية؟

يشكل انضمامي إلى شبكة الشركات العائلية FBN فرصة لمشاركة الأعمال التي أنجزناها في منطقة الخليج وللتعلم من خبرات العائلات الأخرى حول العالم من أجل ضمان استدامة الشركات العائلية، وهذا الامر على قدر عال من الأهمية عند الانتقال من الجيل الثاني الى الجيل الثالث حيث يصمد فقط أقل من 10 في المئة من الشركات خلال فترة الانتقال. لذا، فإن الاستدامة وتعلم كيفية زيادة احتمالات القيام بهذه الرحلة عبر الأجيال هما الركيزة الأساسية. تملك كل عائلة طريقتها الخاصة في التفاعل؛ فبعد أن أصبحت عضواً مؤسساً في مجلس إدارة مجلس الشركات العائلية الخليجية FBCG على مدى السنوات السبع الماضية، تمكنت من تعلم الكثير من العائلات الموجودة في الشبكة.

وأؤمن أيضاً بأن الفرص متوفرة في مجال تبادل السياسات؛ فالعديد من فصول شبكة الشركات العالمية FBN قد أحدثت تغييرات جذرية في مسائل الميراث وأنظمة الضرائب لدعم انتقال الإدارة والملكية. وفي منطقة الخليج العربي، فإن الامارات والمملكة العربية السعودية تبتكران أيضاً تشريعاتهما لدعم الشركات العائلية. وبصفتي عضواً في مجلس الإدارة العالمي، يقع على عاتقي دور بترسية سلوك لتبادل سياسات الأعمال والخبرات والتعلم أيضاً.

10 في المئة من الشركات العائلية تصمد عند انتقال الملكية من الجيل الثاني إلى الثالث

دور الشركات العائلية في الاقتصاد الخليجي

ما هي أهداف المجلس والاستراتيجية المعتمدة كإطار حاضن للشركات العائلية الخليجية؟

يظهر البحث الذي أجراه صندوق النقد الدولي حول منطقة الشرق الأوسط أن الشركات العائلية تساهم بنحو 60 في المئة من الناتج المحلي الإجمالي للمنطقة وتوظف أكثر من 80 في المئة من القوة العاملة، كما يرتبط نجاح اقتصاداتنا الإقليمية ارتباطاً وثيقاً بنجاح واستدامة الشركات العائلية.

لذلك، فإن أولويات مجلس الشركات العائلية الخليجية FBCG هي ضمان استمرارية الأعمال عبر الأجيال المتعاقبة بواسطة تطبيق نماذج أعمال واستدامة مالية، وهذا ما سوف يمكّن شركاتنا العائلية من المساهمة معاً في نمو وازدهار اقتصادنا الإقليمي.

3 ركائز

وعلى صعيد استراتيجية المجلس في تنفيذ ذلك، فإننا نركز على مجموعة من ثلاث ركائز: تعزيز الحوكمة وتمكين التعلم وتطوير الجيل المقبل(أيا كان الدور الذي قد يلعبونه في الشركة، سواء كمالكين حاضرين بطريقة مباشرة أو غير مباشرة). ان تحديد هذه الاستراتيجية هو الأساس البسيط والمتين لهدف المجلس: الفكرة الموسعة لخلق قيمة لأصحاب المصالح من أجل العائلة والشركة والموظفين والمجتمع الأوسع والاقتصاد.

كيف سيعزز المجلس دور الشركات الخليجية في قطاع الشركات في المنطقة وفتح آفاق جديدة للنمو؟

بالفعل، تلعب شركات مجلس الشركات العائلية الخليجية FBCG دوراً مهماً في جميع دول مجلس التعاون الخليجي الست وتتمتع بتأثير قوي بشكل خاص في قطاعاتها الخاصة. بالمقارنة مع الشركات غير العائلية، تظهر الشركات العائلية قابليات إيجابية للغاية للنمو بشكل أسرع وتحقق أرباحاً أفضل (هوامش أكبر) وتتميز بانخفاض نسب الدين إلى الأرباح، مما يمكن أن يساعد في درء أسوأ الاضطرابات المالية، لكننا نواجه اضطرابات غير مسبوقة، لذا يعمل مجلس الشركات العائلية على تعزيز الشركات الخليجية بشكل أكبر من خلال مشاركة المشاكل والحلول أيضاً. نقدم المنصة التي يتم من خلالها نقل ريادة الأعمال وتعزيزها وتقويتها، بما يساعد على توجيه الجيل القادم حتى يتمكن من مواجهة التغييرات الجديدة.

وأكدت فرص النمو والابتكار الكامنة في الاضطرابات التكنولوجية والثقافية وتأثيرها على نماذج الأعمال المستدامة على أهمية السياسات الداخلية والبنى للشركات العائلية للمباشرة في هذا التوجه من تغيير الأعمال أيضاً، ويمكن للشركات الخليجية بالتأكيد الاستفادة بشكل كبير من التحول التكنولوجي والقائم على البيانات بالمعرفة الصحيحة.

الحوكمة والشفافية

كيف يدعم المجلس تعزيز الحوكمة والشفافية في هذه الشركات وإنشاء نموذج مستدام مالياً لها؟

في مجلس الشركات العائلية الخليجية FBCG، نركز بشكل كبير على تعزيز كل من الحوكمة، بما في ذلك الشفافية، و"الجيل القادم" كعاملين أساسيين في تحديد مدى نجاح نقل الملكية والإدارة من جيل إلى جيل.

منذ بداية تأسيسنا في العام 2013، ركزنا على تعزيز حوكمة العائلة والملكية على وجه الخصوص، نظراً الى أن هذه المجالات قد حظيت بأقل قدر من الاهتمام عندما بدأنا. في ما يتعلق بتخطيط التعاقب وحل النزاعات بشكل خاص، كونهما محط اهتمام العائلات، أجرى المجلس بحثاً دقيقاً أسفر عن نتائج وتوصيات مهمة ليس فقط للشركات العائلية ولكن أيضاً لمستشاريهم القانونيين وصانعي السياسات.

أول قانون للحوكمة

يعمل المجلس أيضاً من شخص الى آخر مع الشركات الفردية، من خلال تجميع أفضل الممارسات الحالية التي تمّ الحصول عليها من قادة العائلات والمحامين والباحثين في هذا المجال، قدمنا أول قانون للحوكمة، كما يؤمن المجلس أيضاً فرصاً إضافية لتبادل الخبرات بين مجموعات العائلات ومستشاريها القانونيين من خلال عقد سلسلة من المجالس والمنتديات.

الشركات العائلية تواجه تحديات خطيرة على مستويات عدة

كيف يضمن مجلس الإدارة انتقالاً سلساً بين الجيل المؤسس والأجيال اللاحقة؟

لا شك أن الشركات العائلية تواجه تحديات خاصة بها، من بينها مسائل التعاقب واستراتيجيات الخروج والاختلافات بين الأجيال كما إن الصراعات العائلية حول الاستراتيجية والتخطيط يمكن أن تكون خطيرة.

كنت أعتقد سابقاً أن تحقيق الهدف المباشر للشركة هو محور تركيزي الوحيد وكنت متشككاً بشأن فائدة قضايا الحوكمة، لكن سرعان ما تدرك أهمية حواجز الحماية عندما ترى الأمور بدأت بالانحراف عن مسارها. اليوم، أنا من أشد المدافعين عن الحكم الرشيد فهو لا يضمن أفضل النتائج الممكنة للعائلة فحسب، بل يعدّ عاملاً بارزاً في تحقيق نتائج قوية للأعمال.

فمن دون مثل هذه البنى، قد تتضاعف مخاطر التعاقب بعد أول تسليم ناجح. بعد رحيل المؤسس، قد يكون أفراد العائلة الباقون في الشركات، غالباً بشكل مفهوم، أقل قدرة أو رغبة للنظر في الاختلافات الكبيرة في النهج والتوقع. في كثير من الحالات، رأيت أن الانتقالات قد شكلت تهديداً حقيقياً على استمرارية الشركة، وقد برز عدد من المنشورات الأكاديمية والخدمات الاستشارية الغامضة حول هذه الأسئلة الشائكة المتعلقة بالانتقال في المسألة الخاصة بالشركات العائلية، حيث قد لا تتوافق نماذج الحوكمة الفعلية مع أي نموذج موحد. والحقيقة هي أنه لا يوجد حتى الآن أفضل ممارسات مباشرة ومتفق عليها للحوكمة أو حواجز حماية لحفظ وتعزيز استمراريتنا كشركات عائلية.

كيف كان وقع أزمة فيروس كورونا على الشركات العائلية الخليجية، وما هي أهم الدروس المكتسبة من هذه التجربة؟

أدت القيود المفروضة على التنقل والانخفاضات الكبيرة في الأعمال عبر الحدود وانخفاض أسعار النفط وتضاعف معدل البطالة العالمي وقلّة الدخل السياحي إلى ترك تأثير كبير، بشكل مباشر أو غير مباشر، على الشركات العائلية في جميع أنحاء منطقة الخليج وبدرجات متفاوتة. إنها أوقات مصيرية في منطقة دول مجلس التعاون الخليجي.

تعيد اقتصادات العالم ترميم هيكليتها إثر جائحة كوفيد مع التركيز بشكل أكبر على نموذج مستدام للأجيال القادمة وتحذو دول مجلس التعاون الخليجي حذوها، وسيكون للشركات العائلية تأثير كبير على هذا الانتقال، بصفتها من المستثمرين والمالكين الذين يتمتعون ببُعد النظر وأصحاب القرارات المدروسة.

وقد أشارت PwC مؤخراً، إلى أن المبادرات الجديدة في جميع أنحاء المنطقة في مجال الاستدامة وخفض انبعاثات الكربون وسياسات الإصلاح المبتكرة للنمو الاقتصادي - ناهيك عن مؤشرات الحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات (ESG) الإقليمية الجديدة - تجذب أيضاً اهتماماً إيجابياً. إن هذا التغيير الإيجابي في دول مجلس التعاون الخليجي هو نعمة للشباب ومبادرات التفعيل، والتي آمل أن يستفيدوا منها، بشكل خاص عبر الصناديق والمنظمات كـ YAKOA و INJAZ الذين شاركت في تأسيسهما.

شبكة الشركات العائلية FBN تعدّ أكبر شبكة عالمية للشركات العائلية

تضم أكثر من 4 آلاف عائلة و16 ألف فرد في أكثر من 50 دولة

أولويات المرحلة

بعد انضمامكم إلى مجلس إدارة المجلس الدولي لشبكة الشركات العائلية FBN كأول رجل أعمال خليجي، كيف ترون تداعيات تطوير جهود مجلس الشركات العائلية الخليجية لتقديم الدعم لأعضاء الشركات والأجيال القادمة؟

إنها فرصة رائعة. تعدّ شبكة الشركات العائلية FBN أكبر شبكة عالمية للشركات العائلية حيث تضم أكثر من 4 آلاف عائلة و16 ألف فرد في أكثر من 50 دولة، وهي أيضاً أقدم وأوسع منظمة وهي تجلب مع هذه المؤهلات قيمها التي لا تقدر بثمن والمتمثلة بعدم الاستقطاب والالتزام والمشاركة من أجل الخير.

تذكرنا شبكة الشركات العائلية FBN بأن نكون فخورين بالدور المهم الذي تؤديه الشركات العائلية على نطاق أوسع مما هو عليه في منطقتنا. تشكل الشركات العائلية ما بين 60 إلى 70 في المئة من الاقتصاد العالمي. وكمجلس الشركات العائلية الخليجية FBCG، نجد أنفسنا مرتبطين بقوة بمجتمع عالمي من الخبرة والمهارة.

تعزيز القدرات والاستدامة

بالنسبة لنا في منطقة الخليج، فإن التداعيات في أعقاب كوفيد-19 تدفعنا إلى اغتنام الفرصة لبناء القدرات واستدامة الشركات في المنطقة إلى حدّ لم يسبق له مثيل من قبل. وأعتقد أنه يمكننا القيام بذلك بشكل أكثر فاعلية من خلال اتباع نهج عملي واقعي يعتمد على دراسات الحالة المتاحة والخبرة الحقيقية بدلاً من النظرية الأكاديمية أو المعلومات المجزأة. يمكن أن يساعد تحديد أفضل ممارساتنا ذات المستوى العالمي حول المعايير المعتمدة في مجتمع شبكة الشركات العائلية FBN لدينا في تشكيل هذه المبادئ للشركات العائلية على مستوى العالم.